Il processo previsto dallo SREP (Supervisory Review and Evaluation Process), prevede come primo pilastro la definizione del Business Model della Banche e la comprovata dimostrazione della sua sostenibilità in termini economici, patrimoniali e finanziari attuale e nel medio periodo.

L’azienda banca, non solo, a differenza del passato deve illustrare al Regolatore un vero e proprio modello di business (e già questa rappresenta una notevole discontinuità che segna un intervento diretto del Regolatore sulle strategie aziendali) ma deve anche dimostrarne (con elevato grado di accuratezza) la profittabilità.

Andando indietro nel passato si risale alla seconda metà degli anni ’80, quando nelle banche si attuano i primi modelli “divisionalizzati”, andando a creare verticalizzazioni sulle organizzazioni distributive specializzando il business per tipologia di clientela.

Nasce così l’esigenza di disporre di sistemi di rendicontazione che consentano di elaborare il “Value Based Management”, ovvero rendicontazioni per tipologia di segmento commerciale corrette per i costi dei rischi.

Quello che oggi è stato formalizzato da parte dei Regulator e che, in molti casi sta spingendo le banche a mettere in campo progetti di rendicontazione in tal senso, riprende e riporta al centro dell’attenzione i sistemi di controllo di gestione.

Sistemi informatici e teconologici molto più avanzati, dovrebbero permettere oggi di supportare la necessità di regole gestionali sempre più dettagliate, precise e multifunzionali.

I recenti piani industriali dei gruppi bancari italiani ed esteri, indicano molto chiariamente un fattore comune, una sorta di “file rouge”: modello di business con verticalizzazioni e specializzazioni di diversa tipologia (prodotto, clientela, area geografica, etc.) che operino in modo sinergico al fine di massimizzare la creazione di valore complessiva.

Si possono prendere in considerazione a titolo di esempio, i piani strategici di tre gruppi bancari “omogenei” e con rilevanti quote di mercato come quelli riportanti nell’immagine (analisi personale svolta su diverse realtà italiane e internazionali a Gennaio 2018).

La rendicontazione, in chiave Value Based Management, richiede sistemi di controllo di gestione integrati a livello di gruppo e, in particolare, seppelliscono definitivamente i procedimenti a “flussi netti” a favore di quelli a “flussi lordi”.

Il controllo di gestione a “flussi netti” , utilizzato in origine per la rendicontazione del Margine di Intermediazione di Filiale, prevede che le operazione di raccolta e impiego (così come le componenti di redditività) si nettino a livello di singolo centro di profitto, facendo così collassare le risultanze patrimoniali ed economiche in una unica dimensione di analisi.

La filosofia dei “flussi lordi” si basa sulla contabilità a partita doppia (contabilità analitica) regisrando le poste in Dare e in Avere. Ciò fa si che a fronte di una posta di impiego erogata da un centro di profitto si configuri una posta “figurativa” identica con segno opposto.

In tal modo il Centro di Profitto deputato alla gestione del funding e dei rischi finanziari (tipicamente identificato con il Pool di Tesoreria) registra la posta figurativa di finanziamento interno per l’impiego erogato dalla rete commerciale.

Così facendo redditività e rischi vengono trasferiti, a livello di “mattoncino” elementare del dato ai rispettivi responsabili.

Tale tecnica è stata implementata nel corso degli ultimi anni solo per la parte che serve ai fini della rendicontazione delle rete commerciale (ovvero la filosofia è quella dei flussi lordi ma in pratica l’impianto tecnico non prevede la gestione in partita doppia), non registrando vere e proprie operazioni di Dare/Avere.

Questo limitazione deve essere superata se si vuole disporre di un sistema di controllo di gestione in grado di rendicontare modelli di business integrati, flessibili e multidimensionali.

La creazione, di fatto, della contabilità analitica a partita doppia è l’unica modalità che consente di vedere il medesimo dato elementare, aggregato da diversi punti di vista e di analisi in funzione che si voglia vedere una linea di business, una parte di una linea di business incrociata con un altra (o con altre dimensioni come le zone geografiche) piuttosto che singoli prodotti riaggregati su business differenti.

La complessità delle organizzazioni e l’aumentare dei rischi da gestire da parte delle banche, ha fatto si che anche le cosidette “strutture centrali” necessitino di strumenti di rilevazioni integrati nel sistema di rilevazione gestionale complessivo. Considerati anche loro “Centri di Profitto” (rispetto alla tradizionale classificazione di Centri di Costo) devono essere responsabilizzati in una logica di creazione del valore singolarmente e in sinergia con il resto del business. Ecco che a questo punto può avvenire che parte della reddittività generata, ad esempio, da una struttura come la Finanza possa essere utilizzata per favorire campagne commerciali per altri prodotti.

Solo una rendicontazione a “flussi lordi” permette la corretta rilevazione di tali fenomeni garantendo la riconciliazione finale e la quadratura dei flussi a livello totale che, non dimentichiamo, deve sempre fare il Bilancio della banca.

I “flussi lordi” portano il controllo di gestione al centro delle architetture e dei processi di pianificazione, controllo e risk management e da qui occore ripartire tempestivamente.